Raport przedstawia strategie Zarządzania Doświadczeniem Klienta w małych i średnich przedsiębiorstwach (MŚP) w Polsce. Opracowany na podstawie analizy przypadków i wyników, raport omawia podejścia do implementacji orientacji na klienta. Prezentuje również konkretne rezultaty osiągnięte dzięki zastosowaniu tych strategii, ze szczególnym uwzględnieniem warunków panujących na polskim rynku. Raport stanowi cenne źródło informacji dla przedsiębiorców poszukujących rozwiązań w dziedzinie zarządzania doświadczeniem klienta w kontekście małych i średnich przedsiębiorstw w Polsce.

Spis treści:

1. Wprowadzenie

1.1. Tło i znaczenie Zarządzania Doświadczeniem Klienta (CEM) w MŚP

Zarządzanie doświadczeniem klienta (CEM) odgrywa kluczową rolę dla małych i średnich przedsiębiorstw (MŚP) w Polsce. Polega ono na monitorowaniu wszystkich aspektów, które wpływają na doświadczenia klientów, z celem usprawnienia interakcji i zwiększenia ich lojalności. Dla firm wymaga to większego skupienia na potrzebach klienta i włączenia tych potrzeb do całokształtu strategii firmy. Efektywne strategie CEM mogą przyczyniać się do wzrostu firmy, stymulowania innowacji i podnoszenia wartości marki. Dostosowanie podejścia CEM do unikatowych wymagań polskich konsumentów jest kluczowe, uwzględniając kulturowe preferencje i zachowania. Do głównych czynników sukcesu w implementacji CEM w MŚP należą zaangażowanie zarządu, edukacja pracowników oraz stałe monitorowanie i ulepszanie procesów. Zobacz: [1], [2], [5], [7], [8].

1.2. Cel raportu

Celem tego dokumentu jest dostarczenie małym i średnim przedsiębiorstwom (MŚP) w Polsce podręcznika, który pomoże im zrozumieć Zarządzanie Doświadczeniem Klienta (CEM). Pomimo ograniczeń zasobów, rozwijanie strategii doświadczenia i zaangażowania klienta może znacząco poprawić satysfakcję klientów, lojalność i reputację marki. Zarządzanie Doświadczeniem Klienta (CEM) to strategia, która ma na celu przekształcenie firm w ukierunkowane na klienta. Obejmuje ona wykorzystanie efektywnych procesów, nowoczesnych rozwiązań IT oraz doskonałości operacyjnej.

Obejmuje to podkreślenie znaczenia przyjęcia orientacji na klienta, tworzenia mapy podróży klienta oraz nawiązywania skutecznych kanałów komunikacji z klientami. Będzie również zagłębiać się w dostosowywanie tych strategii do specyficznych warunków rynkowych w Polsce, biorąc pod uwagę kulturalne rozważania przy wdrażaniu CEM i dostosowywanie strategii do potrzeb polskich klientów.

Ponadto podkreśli kluczowe czynniki CEM w MŚP, takie jak zaangażowanie i wsparcie kierownictwa, szkolenie i zaangażowanie pracowników, jak również ciągłe monitorowanie i doskonalenie. Zobacz: [1], [2], [5], [8], [9], [10], [20].

2. Metodologia

2.1. Projekt badawczy

Metodologia zastosowana w tym badaniu będzie skoncentrowana na dogłębnej analizie studiów przypadków. Metoda ta została wybrana ze względu na eksploracyjny charakter badania, który wymaga głębokiego badania zjawiska w jego rzeczywistym kontekście. Poprzez podejście studium przypadku przeprowadzone zostały kompleksowe i istotne badania wdrożenia Zarządzania Doświadczeniem Klienta (CEM) w MŚP w Polsce.

Badanie będzie obejmować wybór wielu studiów przypadków z MŚP w Polsce, aby uzyskać wszechstronne zrozumienie wdrażania CEM. Podejście to jest zgodne ze strategią oceny ważności kategorii koncepcyjnych opracowanych na wstępnym etapie badania i wspiera budowanie teorii. Porównując perspektywy menedżerskie z teoretycznymi ustaleniami, można odkryć nowe wymiary i punkty widzenia na wdrażanie CEM.

Studia przypadków zagłębią się w różne aspekty, takie jak doświadczenie klienta na różnych punktach kontaktu, wewnętrzne i zewnętrzne czynniki wpływające na doświadczenie klienta, analiza opinii klientów, analiza procesów wewnętrznych oraz wysokopoziomowa ocena kosztów i korzyści potencjalnych inicjatyw usprawniających. Dodatkowo, podczas wdrażania CEM w Polsce zostaną uwzględnione kwestie kulturowe, aby dostosować strategie do wymagań polskich klientów.

Co więcej, systematyczny przegląd literatury uzupełni analizę studiów przypadków, oferując teoretyczne wglądy i informacje tła na temat CEM. To zintegrowane podejście wzbogaci zrozumienie strategii CEM i ich skuteczności w MŚP w Polsce.

Jeśli chodzi o metody zbierania danych, przeprowadzone zostały półstrukturalizowane wywiady z kluczowymi osobami odpowiedzialnymi za zarządzanie doświadczeniem klienta w MŚP. Wywiady te dostarczają cennych informacji zwrotnych od praktyków na temat ich podejść do wdrażania CEM i ich opinii na temat kluczowych czynników sukcesu jego skutecznego wdrożenia.

Podsumowując, projekt badawczy ma na celu przedstawienie analizy strategii wdrażania Zarządzania Doświadczeniem Klienta w MŚP w Polsce, łącząc wglądy teoretyczne ze studiami przypadków z życia wziętymi. Zobacz: [13], [26], [29] s. 6-10.

Obraz 1: Schemat konstrukcji strategii w świetle zmienności i dynamiki otoczenia współczesnych przedsiębiorstw w sektorze MŚP. (źródło:[21])

Obraz 2: Planowanie strategii w mikro-, małych i średnich przedsiębiorstwach rodzinnych w dwóch okresach badawczych (2018-2019 i 2020-2021) według ich klas wielkości. (źródło:[21])

2.2. Metody zbierania danych

Aby ocenić zarządzanie doświadczeniem klienta w MŚP, można użyć różnych metod zbierania danych. Obejmują one przeprowadzanie audytów, stosowanie wskaźników efektywności (KPI), wykorzystywanie jakościowych podejść takich jak grupy fokusowe oraz korzystanie z ankiet. Metoda audytu polega na analizie kultury, ludzi, polityk, procesów i technologii, aby zrozumieć doświadczenie klienta na wszystkich punktach kontaktu. KPI mogą obejmować mierniki takie jak satysfakcja klienta, Net Promoter Score (NPS) oraz alokacja budżetu. Podejścia jakościowe zapewniają głębsze spojrzenie na personalizację i emocjonalne połączenia. Na Słowacji przeprowadzono badanie w celu określenia wykorzystania systemów Zarządzania Relacjami z Klientami (CRM) w MŚP. Badania empiryczne wykazały pozytywny związek między wdrażaniem strategii rozwoju w przedsiębiorstwach rodzinnych w sektorze MŚP a ich działalnością innowacyjną. Ogólnie rzecz biorąc, ważne jest, aby MŚP rozumiały i wykorzystywały te różnorodne metody zbierania danych, aby wdrażać skuteczne strategie zarządzania doświadczeniem klienta. Zobacz: [11], [14], [21], [22].

Tabela 1: Odległości między ostatecznymi centrami klastrów. (źródło: [13])

Tabela 2: Działalność innowacyjna przedsiębiorstw rodzinnych w sektorze MŚP i ich strategie. (źródło: [21])

Tabela 3: Trzy najczęściej wskazywane przez MŚP kombinacje odpowiedzi dotyczące praktyk zarządczych w każdym klastrze. (źródło: [30])

2.3. Kryteria wyboru studiów przypadków

Kryteria wyboru studiów przypadków do badania Zarządzania Doświadczeniem Klienta (CEM) w małych i średnich przedsiębiorstwach (MŚP) w Polsce obejmują jakościowy, interpretacyjny i eksploracyjny model badawczy, aby zrozumieć perspektywy lokalnych menedżerów MŚP w konkretnych kontekstach europejskich. Użycie strategii wielokrotnych przypadków z analizą między przypadkową pomaga zidentyfikować podobieństwa i różnice między przypadkami, zapewniając zrozumienie kontekstu, w którym występują zjawiska. Wybrane studia przypadków opierają się na wyraźnej orientacji na klienta, dostępności wystarczających informacji, reprezentacji różnorodnych branż oraz popularności marki, co zapewnia zróżnicowany zakres strategii CEM do analizy.

Ponadto, studia przypadków obejmują pół strukturalizowane wywiady z wyższymi wykonawcami ds. zasobów ludzkich w MŚP w Polsce i Słowenii. Podejście to pozwala uchwycić zniuansowane perspektywy praktyków i dostarcza cennych wglądów w implementację strategii CEM. Dodatkowo, umożliwia porównanie między poglądami menedżerskimi a teoretycznymi ustaleniami, aby odkryć nowe aspekty i perspektywy na wdrażanie CEM.

Oprócz jakościowych metod zbierania danych, kluczowe jest uwzględnienie rozważań kulturowych podczas wdrażania CEM w Polsce. Dostosowanie strategii do potrzeb polskich klientów jest niezbędne dla skutecznej implementacji. Indeks podobieństwa strukturalnego odgrywa również ważną rolę w demonstracji braku strukturalnego podobieństwa między mikro- a małymi przedsiębiorstwami, małymi a średnimi przedsiębiorstwami oraz mikro- a średnimi przedsiębiorstwami.

Podsumowując, kryteria wyboru studiów przypadków dotyczących wdrażania CEM w MŚP w Polsce mają na celu zapewnienie zrozumienia praktyk z perspektywy lokalnego menedżera, biorąc pod uwagę rozważania kulturowe i różnorodność branżową. Zobacz: [12] s. 26-30, [21], [29] s. 6-10.

Tabela 4: Praktyki zarządzania w MŚP (jako determinanty sukcesu). (źródło: [30])

Tabela 5: Forma prawna i sposób zarządzania w badanych przedsiębiorstwach w Polsce. (źródło: [21])

3. Przegląd Zarządzania Doświadczeniem Klienta

3.1. Definicja i kluczowe pojęcia

Zarządzanie Doświadczeniem Klienta (CEM) to strategiczne podejście skupione na nadzorowaniu całej podróży klienta z produktem lub firmą, mające na celu zrozumienie potrzeb i preferencji klientów, wspieranie kultury ukierunkowanej na klienta oraz wykorzystanie wglądów do wzmacniania relacji i kultywowania lojalności. Wykracza to poza spełnianie oczekiwań klientów, aby zwiększyć satysfakcję i promować działania adwokackie, wymagając zorganizowanego podejścia, które wykorzystuje dane z różnych źródeł, takich jak media społecznościowe, ankiety i interakcje z obsługą klienta. Ostatecznym celem jest konsekwentne ulepszanie podróży klienta poprzez zwiększenie zaangażowania pracowników i inicjowanie zmian organizacyjnych.

Kluczowe zasady CEM obejmują zarządzanie danymi klienta i analizę doświadczeń klientów. Zarządzanie danymi klienta oferuje widok na klienta poprzez konsolidację i organizację danych z różnych punktów kontaktu, identyfikując trendy i wzorce, które mogą kierować rozwijaniem strategii. Analiza doświadczeń klienta polega na wykorzystaniu danych do zrozumienia i ulepszenia podróży klienta, analizując interakcje na wielu kanałach w celu zidentyfikowania obszarów tarć i możliwości poprawy.

CEM w praktyce to prowadzenie dogłębnych badań, by zrozumieć, czego klienci potrzebują, co preferują i jak się zachowują. Proces ten zawiera mapowanie podróży klienta, co pomaga wskazać kluczowe punkty styku i ewentualne trudności. Dzięki temu pracownicy mogą zapewnić niezapomnianą obsługę. Ponadto, regularne zbieranie i analiza opinii klientów umożliwia wykrywanie obszarów, które mogą zostać poprawione, aby usprawnić całe doświadczenie klienta.

Ostatecznie, CEM kręci się wokół dogłębnego zrozumienia klientów, aby zapewnić spersonalizowane doświadczenia, które zwiększają sprzedaż, przychody i lojalność marki, wymagając zdyscyplinowanego podejścia, które wykorzystuje dane z wielu źródeł i skupia się na ciągłym doskonaleniu we wszystkich aspektach organizacji. Zobacz: [5], [8], [9], [12] s. 6-10, [24].

Obraz 3: Źródło: NICE Satmetrix: Napędzanie dojrzałości programów CEM (źródło: [24])

3.2. Korzyści z wdrażania CEM w MŚP

Wdrożenie Zarządzania Doświadczeniem Klienta (CEM) w małych i średnich przedsiębiorstwach (MŚP) oferuje szeroki wachlarz zalet, które mogą mieć głęboki wpływ na rozwój firmy. Jedną z natychmiastowych korzyści jest poprawa satysfakcji i lojalności klientów. Poprzez priorytetowe traktowanie dostarczania pozytywnych doświadczeń na każdym punkcie interakcji, firmy mogą zbudować lojalną bazę klientów, która jest bardziej skłonna do ponownych zakupów, poleceń oraz zostawiania pozytywnych opinii.

Ponadto, CEM przyczynia się do zwiększenia utrzymania klientów i powtarzalności transakcji, co jest kluczowe dla długoterminowego wyniku. Zadowolony klient jest bardziej skłonny do dzielenia się swoimi pozytywnymi doświadczeniami z innymi, prowadząc do pozytywnego marketingu szeptanego i polecenia. Co więcej, CEM umożliwia firmom wyróżnienie się od konkurentów, oferując unikalne, spersonalizowane doświadczenia klienta dostosowane do potrzeb i preferencji ich klientów. Tworzy to przewagę konkurencyjną, która odróżnia je od rywali. Ostatecznie, poprzez poprawę satysfakcji, zatrzymania i lojalności klientów, firmy mogą osiągnąć zwiększone przychody i rentowność.

Nadejście zarządzania danymi klienta i analizy doświadczeń klienta otworzyło nowe możliwości dla firm do lepszego zrozumienia swoich klientów i dostarczania wyjątkowych doświadczeń. Zarządzanie danymi klienta zapewnia kompleksowy widok na klienta poprzez konsolidację i organizację danych z różnych punktów kontaktu. Ujawnia także trendy i wzorce w danych, które mogą kształtowć rozwój strategii i usprawniać procesy decyzyjne. Ponadto, analiza doświadczeń klienta polega na wykorzystaniu danych do zrozumienia i ulepszenia podróży klienta.

Podsumowując, wdrażanie CEM w MŚP w Polsce może przynieść znaczące korzyści, takie jak poprawa satysfakcji i lojalności klientów, zwiększenie przychodów i rentowności, różnicowanie się od konkurentów, a także wykorzystanie zarządzania danymi klienta i analizy doświadczeń dla ciągłego ulepszania. Zobacz: [5], [8].

4. Strategie wdrażania CEM w MŚP

4.1. Znaczenie klientocentryczności

Klientocentryczność podkreśla znaczenie satysfakcji klienta, mobilizując wszystkich pracowników wokół wspólnego celu dostarczania wyjątkowych doświadczeń klientom. Umożliwiając pracownikom podejmowanie decyzji i odpowiedzialność za obsługę klienta, MŚP mogą zapewnić, że każda interakcja z klientami jest dostosowana do ich indywidualnych potrzeb. Nie tylko prowadzi to do lepszego rozwiązywania problemów, ale także wzmacnia silne relacje, co skutkuje zwiększeniem satysfakcji z pracy i podniesieniem jakości obsługi.

MŚP powinny skupić się na marketingu relacji w swoich lokalnych lub regionalnych rynkach, opierając się na niewielkiej bazie klientów. Pielęgnując bliskie relacje z klientami, mogą łatwiej zrozumieć konkretne wymagania klientów i oferować spersonalizowane rozwiązania. Taki poziom koncentracji na kliencie pozwala MŚP na uzyskanie dokładnych informacji rynkowych i podejmowanie dobrych decyzji marketingowych, jednocześnie dostarczając produkty lub usługi wysokiej jakości, przewyższające oczekiwania klientów.

Aby ustanowić kulturę skoncentrowaną na kliencie, MŚP powinny promować otwartą komunikację i regularne opinie, a także nagradzać i doceniać dobre wyniki, aby motywować do doskonałości. Ponadto, wyróżnienie się na tle konkurentów jest niezbędne dla MŚP dążących do skutecznego wdrożenia CEM. Identyfikując swoją unikalną propozycję sprzedaży, rozumiejąc mocne i słabe strony konkurentów, priorytetowo traktując jakość i nieustannie innowując, MŚP mogą stworzyć przekonujące i zróżnicowane doświadczenie klienta, które wyróżnia je na dzisiejszym konkurencyjnym rynku.

Podsumowując, podejście skoncentrowane na kliencie jest niezbędne do wdrażania skutecznych strategii CEM w MŚP. Obejmuje to przykładanie najwyższej wagi do satysfakcji klienta, umożliwienie pracownikom dostarczania wyjątkowych doświadczeń, budowanie silnych relacji z klientami poprzez spersonalizowane interakcje oraz wyróżnianie się od konkurentów poprzez unikalne propozycje wartości i ciągłą innowację. Zobacz: [4], [5], [6], [9], [16], [24].

Tabela 6: Podsumowanie analizy. (źródło: [31])

4.2. Tworzenie mapy podróży klienta

Mapowanie podróży klienta polega na wizualizowaniu i analizowaniu każdej interakcji, jaką klienci mają z firmą, od pierwszego kontaktu po finalną transakcję i dalej. Proces ten pomaga zidentyfikować punkty bólu w podróży klienta, oferując możliwości ulepszenia doświadczeń na każdym punkcie kontaktu. Zbierając opinie od obecnych klientów i analizując zebrane dane, firmy mogą uzyskać cenne wglądy w uczucia swoich klientów dotyczące ich produktów i usług, co umożliwia im ulepszenie istniejących procesów i wprowadzenie zmian lepiej odpowiadających na potrzeby klientów.

Niezbędne jest, aby MŚP priorytetowo traktowały tworzenie pozytywnego doświadczenia klienta poprzez eliminowanie punktów tarcia w podróży klienta i zapewnienie spójnego i spersonalizowanego doświadczenia we wszystkich kanałach komunikacji. Skuteczne zarządzanie punktami kontaktu z klientem na różnych kanałach może pomóc utrzymać spójność doświadczeń klienta, niezależnie od tego, czy klienci angażują się z marką online, w sklepie, czy przez aplikację mobilną.

Ostatecznie, opracowanie mapy podróży klienta dostosowanej do warunków polskiego rynku wymaga głębokiego zrozumienia potrzeb, pragnień i zachowań klientów. Integracja tego zrozumienia z rozważaniami kulturowymi i skutecznymi kanałami komunikacji z klientami umożliwia MŚP opracowanie strategii CEM, która spełnia charakterystyczne wymagania ich polskiej klienteli. Zobacz: [4], [5], [6], [7].

Obraz 4: Route_101_lng_customer_journeys (źródło: [32])

Obraz 5: Opanowanie wsparcia klienta w czasie świąt: 6 kroków do podniesienia doświadczenia klienta (źródło: [8])

4.3. Ustanawianie skutecznych kanałów komunikacji z klientami

Aby skutecznie nawiązać kontakt z klientami, małe i średnie przedsiębiorstwa (MŚP) w Polsce muszą priorytetowo traktować zrozumienie potrzeb, preferencji i zachowań swoich klientów poprzez dokładne badania. Można to osiągnąć, przeprowadzając ankiety, organizując grupy fokusowe i realizując inne formy badań rynkowych, aby zebrać kluczowe metryki doświadczenia klienta. Mapując podróż klienta i identyfikując punkty styku oraz punkty bólu, firmy mogą zdobyć cenne wglądy w obszary, gdzie klienci mogą doświadczać frustracji lub niezadowolenia.

Kolejnym krytycznym aspektem ustanawiania skutecznych kanałów komunikacji z klientami jest umożliwienie pracownikom świadczenia wyjątkowej obsługi klienta. MŚP powinny wyposażyć swoich pracowników w niezbędne narzędzia, zasoby i szkolenia, aby efektywnie spełniać potrzeby klientów. Równie istotne jest stworzenie w organizacji kultury skoncentrowanej na kliencie, gdzie każdy pracownik jest zaangażowany w dostarczanie pozytywnych doświadczeń klientom.

Równie ważne jest zbieranie i analiza opinii klientów dla ciągłego ulepszania Zarządzania Doświadczeniem Klienta (CEM). Przez ankiety, monitorowanie mediów społecznościowych i inne metody zbierania opinii, firmy mogą zdobyć cenne wglądy w obszary wymagające poprawy i wprowadzać zmiany, które wzmocnią ogólne doświadczenie klienta. Ciągłe doskonalenie jest niezbędne, ponieważ potrzeby i preferencje klientów są stale ewoluujące.

Ogólnie rzecz biorąc, koncentrując się na dokładnych badaniach klientów, umożliwiając pracownikom świadczenie wyjątkowej obsługi i ciągle zbierając oraz analizując opinie, MŚP w Polsce mogą ustanowić skuteczne kanały komunikacji ze swoimi klientami. Zobacz: [8], [15] s. 6-10, [27].

Obraz 6: Strategie przedsiębiorstw rodzinnych w okresie 2018-2021 według ich klas wielkości (źródło: [21]).

5. Dostosowywanie strategii do warunków rynku polskiego

Według zebranych danych, w Polsce rośnie zapotrzebowanie na doświadczenia, przy czym co trzeci Polak wykazuje preferencję wydawania pieniędzy na doświadczenia niż na dobra materialne. Wskazuje to na zmianę trendów konsumenckich i wyborów życiowych, które MŚP muszą wziąć pod uwagę przy wdrażaniu strategii CEM. Ponadto, wyniki badań pokazują, że MŚP w Polsce rozpoznają korzyści z wdrażania CRM i wybranych podejść marketingowych, wykazując pozytywne nastawienie do strategii skoncentrowanych na kliencie.

Ponadto, ważne jest uznanie, że przedsiębiorstwa rodzinne są powszechne w sektorze MŚP w Polsce. Style zarządzania i przywództwa w tych przedsiębiorstwach są kształtowane przez członków rodziny, co prowadzi do połączenia stylów zarządzania scentralizowanego i zdecentralizowanego. Dlatego zrozumienie i dostosowanie do tych unikalnych dynamik zarządzania w rodzinnych MŚP jest istotne przy wdrażaniu strategii CEM.

Oprócz czynników kulturowych w samych MŚP, kluczowe jest dostosowanie strategii do potrzeb polskich klientów. Wyniki badania walidacyjnego w Polsce sugerują, że lokalne zainteresowanie doświadczeniami prawdopodobnie będzie rosło, co wskazuje na większy nacisk na marketing doświadczeń. Podkreśla to konieczność dostosowania strategii CEM do ewoluujących preferencji klientów dla sukcesu.

Ogólnie, przy wdrażaniu CEM w MŚP w Polsce, kluczowe jest uwzględnienie niuansów kulturowych w przedsiębiorstwach i dostosowanie strategii do zmieniających się trendów konsumenckich. Poprzez rozwijanie zrozumienia tych kulturowych rozważań i odpowiednie dostosowywanie strategii, MŚP mogą skutecznie wdrożyć CEM i poprawić swoją pozycję konkurencyjną na rynku. Zobacz: [18] s. 6-8, [23], [28].

6. Kluczowe czynniki sukcesu wdrażania CEM w MŚP

6.1. Zaangażowanie i wsparcie przywództwa

Aby Zarządzanie Doświadczeniem Klienta (CEM) było skuteczne w MŚP, kluczowe jest pełne zaangażowanie i wsparcie kierownictwa. Istotna jest rola takich stanowisk jak Dyrektor ds. Klienta czy Szef Doświadczeń Klienta, które gwarantują, że doświadczenia klientów są rozpatrywane całościowo i monitorowane na wszystkich poziomach organizacji. Osoba na tym stanowisku musi mieć możliwość śledzenia doświadczeń klientów we wszystkich kanałach kontaktu oraz dysponować uprawnieniami do podejmowania decyzji wpływających na te doświadczenia w całej firmie. Jej wpływ nie może ograniczać się tylko do jednego działu, np. marketingu, operacji, obsługi klienta czy HR. Co więcej, to stanowisko wymaga bezpośredniego wsparcia ze strony wyższego kierownictwa, aby mogło efektywnie wpływać na działania firmy.

W MŚP kluczowe jest, aby kierownictwo aktywnie promowało współpracę między różnymi działami i funkcjami organizacji. Efektywne zarządzanie doświadczeniem klienta zależy od zgodnego działania wielu sekcji, a brak eliminacji barier może utrudniać tworzenie spójnych doświadczeń przez różne kanały. Dla zespołu przywódczego priorytetem powinno być jak najszybsze budowanie mostów między działami.

Ponadto, dla kierownictwa kluczowe jest uczynienie Zarządzania Doświadczeniem Klienta (CEM) centralnym punktem swojej strategii długoterminowej. Poprzez priorytetyzację CEM, firmy mogą budować lojalną bazę klientów, wyróżniać się na tle konkurencji oraz zwiększać swoje przychody i rentowność. Wymaga to opracowania strategii, która nie tylko realizuje oczekiwania klientów, ale również uwzględnia ich głos wewnątrz organizacji.

Na koniec, przedsiębiorstwa powinny włączać opinie klientów do swoich regularnych procedur planowania strategicznego. Najlepsze firmy tworzą wieloletni „Plan dla Klienta” jako integralną część swojego planowania strategicznego, zapewniając, że perspektywa klienta jest brana pod uwagę przy podejmowaniu decyzji.

Poprzez uczynienie silnego zaangażowania i wsparcia przywództwa dla CEM priorytetem w MŚP w Polsce, firmy mogą upewnić się, że spełniają potrzeby swoich klientów. Zobacz: [14], [15] s. 6-10, [19].

6.2. Szkolenie i zaangażowanie pracowników

Fundamentem skutecznego wdrażania Zarządzania Doświadczeniem Klienta (CEM) w MŚP jest szkolenie i angażowanie pracowników. Niezbędne jest, aby pracownicy zrozumieli, jak ważne jest skupienie się na kliencie i jakie ma to znaczenie dla sukcesu całego biznesu. Programy szkoleniowe muszą być zaprojektowane z myślą o kształtowaniu postawy proklienckiej, z naciskiem na znaczenie tworzenia pozytywnych doświadczeń dla klientów.

Oprócz szkoleń, kluczową rolę w efektywnym wdrożeniu Zarządzania Doświadczeniem Klienta (CEM) odgrywa zaangażowanie pracowników. Zaangażowani pracownicy częściej wykraczają poza standardowe obowiązki, aby zapewnić klientom satysfakcję. Osiąga się to przez stałą komunikację, zbieranie opinii i docenianie wyjątkowej obsługi klienta.

Kluczowe jest również włączenie ciągłego monitorowania i doskonalenia do programów szkoleniowych i inicjatyw angażujących pracowników. Pracownicy muszą mieć dostęp do narzędzi i wiedzy pozwalającej na efektywne zbieranie i analizowanie opinii klientów, a następnie wprowadzanie zmian w oparciu o te informacje. To ciągłe ulepszanie zapewnia aktywne zaangażowanie pracowników w poprawę doświadczeń klientów.

W Polsce dostosowanie strategii szkolenia i zaangażowania pracowników do lokalnych uwarunkowań kulturowych jest niezbędne. Zrozumienie lokalnych wartości, preferencji i sposobów komunikacji może znacząco poprawić relacje między pracownikami a klientami, co przekłada się na lepszą satysfakcję klienta.

Zaangażowanie i wsparcie ze strony kierownictwa są fundamentem dla skutecznych programów szkoleniowych i angażowania pracowników. Liderzy powinni promować znaczenie inicjatyw CEM, komunikować je w całej organizacji i aktywnie uczestniczyć w szkoleniach. Tworzy to kulturę, w której każdy pracownik rozumie swoją rolę w dostarczaniu wyjątkowych doświadczeń klientom.

Podsumowując, skuteczne wdrożenie CEM w MŚP wymaga dobrze zaplanowanych programów szkoleniowych, które kształtują orientację na klienta, zaangażowanie pracowników w interakcje z klientami, ciągłe doskonalenie oraz wsparcie i zaangażowanie kierownictwa. Zobacz: [7], [14], [15] s. 1-5.

6.3. Ciągłe monitorowanie i doskonalenie

Ciągłe doskonalenie i systematyczne monitorowanie stanowią fundament efektywnego Zarządzania Doświadczeniem Klienta (CEM) w małych i średnich przedsiębiorstwach (MŚP). Z perspektywy teorii systemów, organizacje należy traktować jako elementy większego systemu. Efektywne zarządzanie systemowe osiąga się przez stałe dążenie do ulepszania procesów, zasobów, metod i technologii. Kluczowe jest tutaj budowanie korzystnych relacji ze środowiskiem oraz stosowanie holistycznego podejścia do zarządzania.

Zmiana strategii planowania w rodzinnych MŚP podczas pandemii COVID-19 uwypukliła wagę stałego monitorowania i adaptacji. Średnie firmy zastosowały strategię „czekania i obserwacji”, co podkreśla znaczenie bieżącego śledzenia zmian w otoczeniu ekonomicznym i dokonywania strategicznych korekt. To akcentuje potrzebę ciągłego doskonalenia, aby efektywnie reagować na dynamiczne warunki rynkowe.

Badania wykazały również pozytywny związek między implementacją strategii rozwojowych a innowacyjnością w MŚP. Wskazuje to na konieczność stałego monitorowania realizacji strategii, by utrzymać zgodność z innowacyjnymi podejściami do doświadczeń klientów.

Kolejnym elementem wymagającym ciągłego ulepszania jest dostosowanie zarządzania wynikami i systemów wynagrodzeń do ocen klientów. Przejawia się to w zmianie z oceniania i nagradzania indywidualnej efektywności za „aktywność” na wynagradzanie oparte na ocenach klientów. Ten proces wymaga stałej oceny i modyfikacji, by wspierać cechy kultury organizacyjnej związane z zarządzaniem doświadczeniem klienta.

Istotna jest również integracja komunikacji w całej organizacji, by zapewnić wyjątkowe doświadczenia klientów. Regularne dzielenie się informacjami o postępach w realizacji CEM i wynikach biznesowych sprzyja ciągłemu ulepszaniu przez zwiększanie zaangażowania wewnętrznego w te działania.

Podsumowując, stałe monitorowanie i doskonalenie są kluczowe dla skutecznego wdrażania CEM w MŚP, szczególnie w obliczu zmieniających się warunków rynkowych, jak te podczas pandemii. Przyjmując całościowe podejście do zarządzania, dostosowując zarządzanie wynikami do ocen klientów i integrując komunikację w całej firmie, MŚP mogą zapewnić długoterminowy sukces w dostarczaniu wyjątkowych doświadczeń klientom. Zobacz: [15] s. 6-10, [17], [21], [27].

Obraz 8: Analiza zatrzymania klientów z użyciem Userpilot. (źródło: [27])

7. Podsumowanie

7.1. Podsumowanie kluczowych wyników i wniosków z badań przypadków

Przykłady skutecznego zarządzania doświadczeniem klienta (CEM) w małych i średnich przedsiębiorstwach (MŚP) dostarczają wartościowych informacji na temat technik i metod stosowanych przez liderów rynku do tworzenia niezapomnianych doświadczeń dla klientów. Na przykład, innowacyjne wykorzystanie technologii przez Sephorę, takie jak funkcja „Wirtualny Artysta” w aplikacji mobilnej, znacząco obniżyło liczbę zwrotów i podniosło satysfakcję klientów. To dowodzi, jak technologia może poprawić doświadczenie klienta w sektorze detalicznym.

Ponadto, udowodniono, że efektywne CEM ma kluczowe znaczenie dla trwałej strategii biznesowej na współczesnym, konkurencyjnym rynku. Przyjmując strategie personalizacji, doskonałej obsługi klienta i innowacyjności, przedsiębiorstwa mogą czerpać ważne wnioski z tych studiów przypadku i wdrażać podobne praktyki, aby odnieść sukces w erze zorientowanej na klienta.

Jest również oczywiste, że skuteczna strategia zarządzania doświadczeniem klienta jest niezbędna dla biznesowego sukcesu. Dobrze zaimplementowana strategia CEM może pomóc w utrzymaniu i poszerzaniu bazy klientów oraz obniżaniu kosztów obsługi. Wdrożenie takich strategii w rodzinnych MŚP, zwłaszcza podczas kryzysów takich jak pandemia COVID-19, jest kluczowe dla ich rozwoju. Specyficzne strategie adaptacji, przyjęte przez te przedsiębiorstwa, okazały się niezbędne do przetrwania w trudnych czasach.

Podsumowując, studia przypadku podkreślają ważność efektywnego zarządzania doświadczeniem klienta w MŚP, oferując cenne wnioski i perspektywy dla firm dążących do udoskonalenia swoich praktyk w tej dziedzinie. Zobacz: [3], [4], [5], [21].

7.2. Rekomendacje dla MŚP dążących do wdrożenia CEM w Polsce

Efektywne strategie zarządzania doświadczeniem klienta (CEM) są istotne dla rozwoju rodzinnych firm w sektorze małych i średnich przedsiębiorstw (MŚP) w Polsce. Aby odnieść sukces, MŚP powinny czerpać wiedzę ze strategii zarządzania łańcuchem dostaw swoich dużych klientów, współpracować z klientami w celu śledzenia trendów rynkowych oraz pomagać dużym klientom w ekspansji zagranicznej.

Kluczowe jest, by MŚP dostosowały swoje strategie CEM do potrzeb polskich konsumentów, uwzględniając kulturowe niuanse, a także preferencje i zachowania klientów. Zaangażowanie i wsparcie liderów firmy są niezbędne do efektywnego wdrożenia CEM, poprzez promowanie kultury skoncentrowanej na kliencie, szkolenie pracowników i motywowanie ich do tworzenia wyjątkowych doświadczeń dla klientów. Niezmiennie ważne jest ciągłe monitorowanie i ulepszanie procesów, aby zapewnić długotrwały sukces.

Poprzez zastosowanie tych zaleceń i dostosowanie strategii do specyfiki polskiego rynku, MŚP mogą efektywnie implementować CEM, co przyczyni się do ich wzrostu i sukcesu.Zobacz: [21], [25] s. 46-50.

Przypisy:

• [1] „Customer Experience and Engagement Strategies for SMEs: A Step-by-Step Guide”. https://www.linkedin.com/pulse/customer-experience-engagement-strategies-smes-guide-siju-john-ppwde?trk=article-ssr-frontend-pulse_more-articles_related-content-card
• [2] „GB962 Customer Experience Management: Introduction and Fundamentals R16.0.1”. https://www.tmforum.org/resources/standard/gb962-customer-experience-management-introduction-and-fundamentals-r16-0-1/
• [3] „Customer Experience Management Case Study with Insights”. https://sekel.tech/blog/customer-experience-management-case-study-with-insights
• [4] „Creating a Winning Customer Experience Management Strategy”. https://sekel.tech/blog/creating-a-winning-customer-experience-management-strategy
• [5] O. Tarasenko. „What Is Customer Experience Management (CEM or CXM)?”. https://revenuegrid.com/blog/building-rapport-with-clients/
• [6] „Exploring the Benefits of Customer Experience Management: Creating Lasting Business Value – Wavetec Blogs”. https://www.wavetec.com/blog/benefits-of-customer-experience-management/
• [7] B. International. „A Guide to Customer Experience Management: How To Improve CX”. https://www.b2binternational.com/publications/customer-experience-management/
• [8] „Customer Experience Management and Business Performance”. https://contactpoint360.com/blog/customer-experience-management/
• [9] K. Abrokwah-Larbi. „The impact of customer-focus on the performance of business organizations: evidence from SMEs in an emerging West African economy”. https://www.emerald.com/insight/content/doi/10.1108/AJEMS-04-2022-0167/full/html
• [10] „Prioritizing Business Quality Improvement of Fresh Agri-Food SMEs through Open Innovation to Survive the Pandemic: A QFD-Based Model”. https://www.sciencedirect.com/science/article/pii/S2199853122009258
• [11] M. Pohludka and H. Stverkova. „The Best Practice of CRM Implementation for Small- and Medium-Sized Enterprises”. https://www.researchgate.net/publication/349139007_The_Best_Practice_of_CRM_Implementation_for_Small-_and_Medium-Sized_Enterprises
• [12] „download pdf 161423177.pdf”. https://core.ac.uk/download/pdf/161423177.pdf
• [13] M. Jurikova, L. Lizbetinova, P. Starchon, E. Nedeliakova and D. Weberova. „The Approach of SMEs to Using the Customer Databases and CRM: Empirical Study in the Slovak Republic”. https://www.mdpi.com/2071-1050/12/1/227
• [14] „Guide to Customer Experience Transformation and Management”. https://www.linkedin.com/pulse/guide-customer-experience-transformation-management-david-jacques
• [15] „17-09-01_LOYALTY_WP_CEM.indd”. https://www.ipsos.com/sites/default/files/ct/publication/documents/2018-04/ipsos_loyalty-a-step-by-step-approach-to-customer-experience-management.pdf
• [16] M. K. Tran. „How Customer Centricity Unlocks Profitable Growth and Success for SMEs”. https://www.salesforce.com/ap/blog/smes-customer-centricity/
• [17] „7 benefits of customer experience management | TechTarget”. https://www.techtarget.com/searchcustomerexperience/tip/7-benefits-of-customer-experience-management
• [18] „articles 1058716.pdf”. Aug 2020. bibliotekanauki.pl. https://bibliotekanauki.pl/articles/1058716.pdf
• [19] „Customer Experience Management: What it is and why it matters”. https://www.linkedin.com/pulse/customer-experience-management-what-why-matters-kim-lawton-aq2je
• [20] U. Bititci, P. Garengo, P. Cocca and A. Ates. „The development of SME managerial practice for effective performance management”. https://www.emerald.com/insight/content/doi/10.1108/14626001311298402/full/html
• [21] E. Gross-Goacka, B. Siuta-Tokarska, M. Kowalik, J. Juchniewicz and A. Thier. „Family SMEs in Poland and Their Strategies: The Multi-Criteria Analysis in Varied Socio-Economic Circumstances of Their Development in Context of Industry 4.0”. https://www.mdpi.com/2071-1050/15/19/14140
• [22] D. Jozic, C. Kuehnl and C. Homburg. „Customer experience management: Toward implementing an evolving marketing concept”. https://www.researchgate.net/publication/283042191_Customer_experience_management_Toward_implementing_an_evolving_marketing_concept
• [23] P. O. Czechowski, A. Oniszczuk-Jastrzabek, O. Debicka and T. Czuba. „Innovation as a determinant of SMEs competitiveness in Poland”. https://www.researchgate.net/publication/330414835_Innovation_as_a_determinant_of_SMEs_competitiveness_in_Poland
• [24] „Guide to designing and implementing a Customer Experience Management (CEM) program | NICE”. https://www.nice.com/blog/guide-to-designing-and-implementing-a-customer-experience-management-cem-program
• [25] „smash get diva2 361038 FULLTEXT01.pdf”. Nov 2010. www.diva-portal.org. https://www.diva-portal.org/smash/get/diva2:361038/FULLTEXT01.pdf
• [26] A. Sorrentino, I. Tutore and F. Calza. „Combining corporate environmental sustainability and customer experience management to build an integrated model for decision-making”. https://www.emerald.com/insight/content/doi/10.1108/MD-05-2022-0613/full/html
• [27] A. A. Shad. „Customer Experience Management vs Customer Relationship Management”. https://userpilot.com/blog/customer-experience-management-vs-customer-relationship-management/
• [28] M. Jurikova, L. Lizbetinova, D. Weberova, E. Nedeliakova and P. Starchon. „The Approach of SMEs to Using the Customer Databases and CRM: Empirical Study in the Slovak Republic”. https://www.researchgate.net/publication/338191707_The_Approach_of_SMEs_to_Using_the_Customer_Databases_and_CRM_Empirical_Study_in_the_Slovak_Republic
• [29] „wp-content uploads 2020 02 IJHRDPPR-Vol-4-No-2-3-Skoumpopoulou.pdf”. https://www.ijhrdppr.com/wp-content/uploads/2020/02/IJHRDPPR-Vol-4-No-2-3-Skoumpopoulou.pdf
• [30] M. Wojciech and K. obos. „Management practices and their relation to success of Polish SMEs: The empirical verification”. https://www.ncbi.nlm.nih.gov/pmc/articles/PMC8592451/
• [31] N. Contreras-Barraza, G. Salazar-Sepulveda, S. Zada, L. Zhang, B. Ahmed, A. Vega-Munoz and S. N. Sidiki. „The Impact of Customer Experience and Customer Engagement on Behavioral Intentions: Does Competitive Choices Matters?”. https://www.ncbi.nlm.nih.gov/pmc/articles/PMC9196106/
• [32] Route 101 Ltd.. „Customer Experience Management (CEM) Tools for Contact Centres”. https://www.route101.com/call-centre-solutions/customer-experience/